Wie viel Betriebswirtschaft braucht das Büro?

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Wie viel Betriebswirtschaft braucht das Büro?

Das Rechnen in eigener Sache ist vielen Architekten und Ingenieuren eine lästige Pflicht. Warum es dennoch Sinn macht und wie man es richtig angeht, erklären Wilhelm Frenz und Evelyn Saxinger

„Ich habe Architektur studiert, weil ich mich im Entwurf von Bauwerken von der Skizze, über das Reißbrett bis zur Realisierung verwirklichen wollte. Dabei sind die betriebswirtschaftlichen Erfordernisse meist einfach nur hinderlich.“
Architekturbüros und Ingenieurbüros sind Unternehmen. Obwohl den Inhabern, den Unternehmern also, klar ist, dass alles planerische und gestalterische Arbeiten ohne unternehmerisches Denken und vernünftige kaufmännische Umsetzung keinen nachhaltigen Bestand haben kann, bleiben diese für viele doch ein lästiges Erfordernis. Auch wenn wir immer wieder Ausnahmen erleben: der oben zitierte Architekt hat diese Seite der Medaille wohl sehr treffend formuliert.

Controlling: kann richtig spannend sein

Es gibt zwei verschiedene Kategorien von Unternehmern unter den Architekten und Ingenieuren. Da ist die Gruppe der vorausschauend Agierenden. Sie sind aufgeschlossen für ein transparentes Zahlenwerk. Zeiterfassung und Stundensatzermittlung sind für sie genauso selbstverständlich wie die Analyse, welche Aufträge besonders wirtschaftlich sind. Auch formulieren sie eine zumindest mittelfristige Unternehmensstrategie mit klaren Zielen. Daneben ist weit verbreitet die Gruppe der hinnehmend Reagierenden. Sie reagieren stärker auf aktuelle Einflüsse von außen. Im Vordergrund steht häufig vor allem der Umsatz. Die Wirtschaftlichkeit des eigenen Unternehmens wird meist nur am Gesamtergebnis beurteilt und selten analysiert. Häufig spielen die Zeiterfassung und die Ermittlung eines klaren Stundensatzes eine eher untergeordnete Rolle. Die Steuerung erfolgt im Wesentlichen durch ein auf Erfahrung gegründetes unternehmerisches Bauchgefühl. Wir hören Aussagen wie: „Es läuft doch“, „Was bringt mir das?“, „Lohnt sich der Aufwand?“, „Keine Zeit, die Mitarbeiter jammern doch so schon ohne die zusätzliche Belastung“.
Was meinen Sie: Welche Büros sind langfristig wirtschaftlich erfolgreicher und wo herrscht mehr Zufriedenheit auf allen Ebenen?
Eine besondere Abneigung gegenüber Controlling-Instrumentarien haben die „erfahrenen alten Hasen“ ausgebildet. Seit 30 Jahren im Geschäft, haben sie das Büro aufgebaut und viel Erfahrung gesammelt. Sie leben oftmals von ihrem guten Namen und ganz besonders von einem guten unternehmerischen Bauchgefühl, einer sehr wichtigen Kompetenz des erfahrenen Unternehmers. So ist es völlig nachvollziehbar, wenn die Grundhaltung lautet: Es hat immer gepasst. Es gibt keinen Grund, etwas zu ändern. Die Vorbehalte gegen die Bereitstellung von auf Fakten basierten Zahlen fangen allerdings meist schon an zu bröckeln, sobald der erste Schritt gewagt wird und die Grundlagen eines Controllingsystems erarbeitet werden. Dann nämlich gibt es die ersten Aha-Effekte. Nicht selten stellt sich heraus, dass Verlustbringer nicht bekannt sind oder ein vermeintlich guter Kunde gar kein so guter Kunde ist, wenn man den gesamten „Betreuungsaufwand“ und die Akquisitionsphase mit berücksichtigt. Jenseits der Frage, ob mit einem solchen Selbstverständnis und Verhalten mögliche Chancen vergeben werden, ist in diesen Büros die Unternehmensnachfolge eine große Herausforderung. Der wirtschaftliche Erfolg war bisher von der Person des Inhabers abhängig. Potenzielle Nachfolger suchen nach Instrumentarien zur Unternehmenssteuerung. Sie brauchen Transparenz und frühzeitige Warnhinweise, da sie nicht auf die genannten Erfolgsfaktoren der Altinhaber zurückgreifen können.

Der erste Schritt

Der eine oder andere Teilnehmer eines unserer Seminare zum Thema an den Ingenieure- oder Architektenkammern fasst sich ein Herz und möchte im eigenen Unternehmen die Steuerung methodisch und organisatorisch voranbringen. Häufig ist der Einstieg die Analyse der Kosten und die Ermittlung von Stundenkosten der Mitarbeiter. Dazu werden Stunden- und Kostenauswertungen bzw. -annahmen benötigt.

Lieben Sie es, Ihre Stunden gezielt für die einzelnen Projekte zu erfassen? Je vielfältiger und anspruchsvoller die Tätigkeit, umso schwieriger ist die Stundenerfassung. Gleichwohl ist sie eine zwingende Notwendigkeit, um einen Blindflug vermeiden. Hier ist die Unterstützung durch geeignete Software ein wesentlicher Faktor: Sie hilft, Stunden ohne großen Aufwand in der richtigen Struktur und zeitnah zu erfassen. Dabei geht es auch darum, das richtige Maß zu finden. Die Erfassung auch noch der letzten zehn Minuten ist sicher nicht entscheidend.
Die Stunden sind allerdings nur die eine Seite der Medaille. Der damit verbundene Aufwand drückt sich im Kostensatz aus – also im internen Stundensatz. Und dieser setzt sich aus Gehältern, einem Zuschlag für nicht honorarfähige Zeiten sowie für Gemeinkosten zusammen. Oftmals werden die Stundenkosten gar nicht oder nicht richtig ermittelt, Gemeinkosten sind nicht ausreichend genau auf die produktiven Stunden verteilt, oder unproduktive Zeiten werden nicht erfasst. In anderen Fällen wird nur ein einheitlicher Bürokostensatz für alle Mitarbeiter eingesetzt. Sogar der Verkaufssatz wird vereinzelt verwendet. Nicht selten wird verkannt, dass die Stunden der Treibstoff, und der Stundensatz der Motor für die Ermittlung der Fakten über den wirtschaftlichen Erfolg der Arbeit sind. Auch hier gilt: wenn wir gemeinsam mit unseren Kunden die Grundlagen für die Stundensatzermittlung erarbeiten, wird ihnen klar, wieviel Unklarheit eigentlich im eigenen Unternehmen herrscht. Manche Mitarbeiter geben Stunden ein, andere nur zum Teil, viele wissen nicht, was sie da genau erfassen sollten oder welche Informationen über den Inhalt ihrer Tätigkeit sinnvoll wären.
Mit der richtigen Kostenzuordnung zu Projekten, der Erfassung von Honoraren und Rechnungen sowie der Ermittlung von Leistungsständen entsteht nach und nach ein System, das sowohl auf Projektebene als auch auf Unternehmensebene Transparenz schafft und klare aktuelle Informationen liefert. Schließlich ist es auch die Grundlage für die Entscheidung über Art und Gestaltung künftiger Angebote.

Zusätzliche Leistungen:
Wenn der eigene Anspruch zum Problem wird

Eigentlich hat Ingenieur A alles klar und durchführbar geplant. Im Gespräch mit dem Kunden kommt ihm eine Idee, wie es noch eleganter ginge. Begeisterung machte sich in ihm breit. Auch der Kunde ist ganz angetan. Als er mit der Überarbeitung beginnt wird ihm klar, dass das bereits der sechste Entwurf werden würde. Und schon der fünfte war bereits mehr als die vereinbarte Leistung. Dabei wäre die neue Idee doch architektonisch so genial! Aber schon bei der letzten Planungsphase kam es zu einem heftigen Disput über eine Zusatzleistung. Der Kunde vertrat - wie meist - die Meinung, dass die Leistung im Auftrag doch bereits enthalten sei. Zugegebenermaßen nicht so ganz eindeutig - der Vertrag war interpretierbar. Ein neuerlicher Nachtrag könnte womöglich Folgeaufträge gefährden. Aber eigentlich hatte der Kunde ja gesagt, dass die neue Idee klasse wäre. Also Überstunden machen und nach Vorlage der neuen Planung die Vergütungsregelung ansprechen? Der Kunde ist hoffentlich so begeistert von der tollen Lösung, dass er den Mehraufwand nachträglich schon genehmigen wird.

Ein alltägliches Beispiel, das ein wichtiges Thema aufzeigt: Die Frage nämlich, ob (betriebs-) wirtschaftliche Anforderungen wirklich dem begeisterten Planen im Weg stehen. Sie kennen dieses Dilemma sicherlich. Der eigene Anspruch oder der des Kunden sind Treiber für die Verwirklichung von Profession und Qualität. Die Frage dabei ist: Will ich vor allem mich verwirklichen, oder will ich an dem Auftrag auch noch vernünftig verdienen?

Für viele Architekten und Ingenieure ist es immer wieder eine Herausforderung, zusätzliche Leistungen selbstbewusst auch als zusätzlich zu bezahlende zu positionieren. Persönliche Hemmungen stehen an dieser Stelle genauso im Weg, wie die immer wieder anzutreffende Erwartungshaltung des Auftraggebers – nicht selten auch mangels besseren Wissens – eine solche zusätzliche Leistung sei ja mit dem vereinbarten Honorar eingekauft worden.

Was kann aus diesem Dilemma heraushelfen?
Was ist wichtig?

Der Ursprung ist der Vertrag. Klarer Vertrag, klare Freundschaft. Wenn unklar ist, ob eine Leistung geschuldet wird oder nicht, kommt es eher zum Streit. Oder die Honorarforderung ist eben nicht durchsetzbar. Häufig Ist der Inhalt des Vertrages – also der Umfang der geschuldeten Leistung – nicht allen wesentlichen Beteiligten im Büro auch wirklich bekannt oder klar. Zusätzlich verrechenbare Leistungen werden deshalb zu oft nicht oder nicht frühzeitig als solche identifiziert. Hier ist regelmäßige Schulung und Sensibilisierung der wesentlichen Mitarbeiter gefragt. Je häufiger und nachhaltiger, umso effizienter.

Wenn diese Grundlage geschaffen ist, benötigen die Beteiligten – vom Projektleiter bis zum einfachen Mitarbeiter – eine effiziente Möglichkeit, solche Leistungen schon im Entstehen, spätestens also bei der Zeiterfassung, zu kennzeichnen. Nach Möglichkeit ohne gleich eine endgültige Entscheidung treffen zu müssen, um Entscheidungsstress zu vermeiden. Die Verantwortlichen müssen problemlos auf die so gekennzeichneten Leistungen zugreifen können und entscheiden.
Natürlich sollten die so erkannten zusätzlichen Leistungen möglichst vor Ausführung (ggf. währenddessen, auf jeden Fall aber zeitnah danach) beauftragt werden. Ein sicherer Weg, Honorar zu verlieren ist, alle zusätzlich zu verrechnenden Leistungen erst nach Fertigstellung vorzulegen. Zumindest bei nennenswertem Umfang. Denn: Wer möchte schon ohne jegliche Vorwarnung wesentlich mehr bezahlen als erwartet? Wenn allerdings kulanzhalber Leistungen ohne Verrechnung zusätzlich erbracht werden, sollten Sie das Ihren Auftraggeber wissen lassen. Ganz nach dem Motto: Tue Gutes und sprich darüber.

Text: Wilhelm Frenz und Evelyn Saxinger

Dipl.-Bankbetriebswirt Wilhelm Frenz und Diplom-Kauffrau Evelyn Saxinger sind Spezialisten für betriebswirtschaftliche Unternehmenssteuerung und -strategie. Ihre ‚Frenz und Saxinger Unternehmensberatung‘ mit Sitz in Germering bei München ist mit den besonderen Belangen der Planungsbranche vertraut; beide sind auch als Referenten in den Fortbildungsprogrammen der Ingenieure- und Architektenkammern engagiert. www.frenz-saxinger.de

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13. März 2017

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