Management

Vom Sinn des Stundensatzes bis zur Nutzung als qualifizierte Datenbasis in drei Schritten (1/3)

Teil 1: Der Sinn eines differenziert ermittelten Stundensatzes. Von Evelyn Saxinger und Wilhelm Frenz

In unseren Beratungen hören wir zum Thema Stundensatz eine enorme Bandbreite an Sichten und Einsichten. Da kommen Aussagen wie: „wir haben ja die HOAI“. Oder „ich muss mich danach richten, was meine Auftraggeber mir bezahlen“, „wir verdienen gut, sich damit auseinanderzusetzen verursacht nur Mehraufwand und bringt mir nichts“.

Der Hintergrund
Das sind zweifellos Aussagen, die für sich betrachtet so fallen können und auch nicht grundsätzlich falsch sind. Es kommt entscheidend darauf an, was der Architekt und Ingenieur als Unternehmer über sein Unternehmen wissen will. Reicht ihm die Bilanz bzw. Einnahmen/Überschuss¬rechnung? Ist es gut genug, wenn z. B. als Gewinn immer wieder so viel herauskommt, dass er einigermaßen gut leben kann?
Vor allem die „alten Hasen“ unter unseren Kunden sprechen immer wieder – zu Recht – von Ihrer Erfahrung, und von Ihrem gut funktionierenden unternehmerischen Bauchgefühl. Beides ist sehr wichtig und beidem gebührt großer Respekt. Die Kostenrechnung kann das intuitiv zielsichere Handeln des qualifizierten Unternehmers nicht ersetzen. In aller Regel ist dieses Bauchgefühl über viele Jahre gewachsen. Ein nicht zu unterschätzender Vorteil und Nutzen. Trotzdem bleiben Fragen:

  1. Irrt das Bauchgefühl manchmal?
    Z. B.: Ist der Haupttreiber da und dort die langjährige Kundenverbindung? Täuscht diese evtl. in Bezug auf die  die wirtschaftliche Betrachtung der Projekte  oder tritt die Wirtschaftlichkeit (unbemerkt) in den Hintergrund?
  2. Was ist ein guter Kunde? Derjenige, der viele Aufträge erteilt? Derjenige, mit dem ein unkompliziertes Arbeiten möglich ist? Oder auch (vorallem) derjenige, mit dem am Ende ein (ausreichendes) wirtschaftliches Ergebnis erzielt werden kann. Der Wille, mit einem Kunden zu arbeiten lässt das wirtschaftliche Ergebnis im Bauchgefühl manchmal besser aussehen als es in der Realität ist.
  3. Brauchen andere Beteiligte Orientierung?z. B. eine neue Führungsmannschaft in der zweiten Ebene?
  • Welche Informationen brauchen Nachfolger? Ob nun Generationenwechsel oder auch eine andere Nachfolge?
  • Welche Informationen sind für die Ermittlung des Unternehmenswertes hilfreich, wenn das Büro an Dritte verkauft werden soll?
  • Dafür wird die Bilanz auf keinen Fall ausreichende Informationen liefern. Ein Mangel in den Steuerungsinstrumentarien und der eingeführten Anwendung derselben kann für ein solches Vorhaben sehr schnell sehr viel Geld kosten.

Der derzeitige Boom in der Baubranche kompensiert viel und führt dazu, dass die Frage nach der Wirtschaftlichkeit eher in den Hintergrund tritt. Aber was ist auf die Dauer betrachtet? Insbesondere auch, wenn sich traditionelle Standards grundlegend verändern, wie es im Zuge der Digitalisierung möglicherweise sein wird. Bis hin zu der Frage, ob die HOAI dauerhaften Bestand hat. Welche Bedeutung hat dann eine solide Datenbasis als Navigationsinstrumentarium?

Die Chancen nutzen – Risiken vermeiden
Die Erfahrung und empirische Beobachtungen zeigen immer wieder, dass wirkliche Veränderungen häufig erst passieren, wenn sprichwörtlich „die Hütte brennt“. Von den Büros, die nicht so lange warten, bis es richtig kritisch wird, hören wir andere Sätze. Da kommt „ich will wissen, ob mich mein Gefühl trügt“. „Ich will wissen, mit wem und mit welchen Projekten ich wieviel verdiene“. „Ich will mich nicht allein von einer guten Kundenbeziehung und persönlicher Wertschätzung treiben lassen. Fakten müssen dazu.“ „Ich will frühzeitig sehen, wenn etwas aus dem Ruder läuft, um noch reagieren zu können.“
Gibt es denn nun in dem Spannungsfeld zwischen Steuerung mittels unternehmerischem Bauchgefühls und rudimentärem Controlling versus stark datenbasierten Unternehmenssteuerung ein Richtig oder Falsch?  Nein, das gibt es aus unserer Sicht - zumindest in der Absolutheit - nicht. Es kommt auf das Zusammenspiel an, wie der Unternehmer sein unternehmerisches Können einerseits mit den Fakten aus der Kostenrechnung andererseits zusammenfügt und daraus eine zeitgemäße, werteorientierte Unternehmensführung generiert. Eines ist allerdings eindeutig klar: weitgehend ohne klare, auf Daten gestützte Fakten zu arbeiten, ist hoch risikobehaftet. Und schlägt genau dann zu, wenn es dem Unternehmen schlecht geht und erst recht keine Zeit für die Auseinandersetzung damit zur Verfügung steht. Sich andererseits nur an den Zahlen zu orientieren bringt das Risiko mit sich, Chancen zu übersehen und die Mitarbeiter zu sehr zu plagen. Gerade die Generation Y will mehr.
Es nützt nichts, wenn zwar die erforderlichen Voraussetzungen – wie z. B. eine gute Software – im Büro vorhanden ist, aber nicht genutzt wird. Und möglicherweise gar nicht zu wissen, welche Möglichkeiten dieses vorhandene Instrumentarium bietet, ist selbstredend nicht sinnvoll. Es ist ebenfalls nicht zielführend, die Informationen zwar vorgelegt zu bekommen, sich jedoch nicht mit Ihnen auseinanderzusetzen und sie zu bewerten. Auch die Bürogröße ist erfahrungsgemäß nicht entscheidend: Wir erleben durchaus auch größere Büros, die in diesen Fragen sehr viel Nachholbedarf haben.
Absolut eindeutig ist: Die Risiken, die in der Unternehmenssteuerung ohne eine funktionierende und genutzte Datenbasis eingegangen werden, werden immer unterschätzt. Sehr erfreulicher Weise kommen die gravierenden Risiken nicht tagtäglich oder in großer Häufigkeit zum Tragen. Aber zuschlagen werden diese Risiken vor allem, wenn der Unternehmer plötzlich ausfällt, was aus den unterschiedlichsten Gründen passieren kann.

Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert. (Albert Einstein)

Die Umsetzung
Was braucht es denn nun? Warum sind wir mit der Frage nach dem Stundensatz gestartet?
In aller Regel haben die meisten Büros eine funktionierende Erfassung der Projekte. Dafür kann z.B. Excel noch einigermaßen problemlos eingesetzt werden. Mit dieser ersten Stufe stehen zumindest die wichtigsten Informationen zu den Honoraren zur Verfügung. Einschränkung: das ist bei Nachträgen bzw. Mehrleistungen schon nicht mehr so eindeutig. Und auch die Differenzierung innerhalb eines Auftrags bzw. mit Unterprojekten bedarf schon einigen Programmierungsaufwandes, von fehlerhaften Eingaben ganz abgesehen.
Bei der ausreichend qualifizierten Erfassung der geleisteten Stunden wird es schon deutlich weniger. Alles erleben wir bei unseren Kunden und in unseren Seminaren: von Zeiterfassung nur für die Gehaltszahlung, Arbeitszeitüberwachung über akribischer Erfassung inklusive der Sozialzeiten bis hin zu „die Ma müssen bis zum Ende der Woche/Monat“ Ihre Zeiten erfasst haben. Besonders erhellend ist die Aussage von Insidern, die sich ehrlich outen: Wer die geleistete Arbeit nicht am Abend erfasst und dokumentiert hat, hat in aller Regel schon am nächsten Tag Probleme. Zumindest dann, wenn Arbeiten für verschiedene Projekte angefallen sind. Dann müssen Hilfsmittel zu Rate gezogen werden, wie die Liste der Telefonate oder der Emailverkehr oder … Mit all dem Mehraufwand an Zeit und Ungenauigkeit, den dies verursacht. Da wird dann schnell mal ein größeres Projekt über Gebühr belastet. Aber gut: wenn die Zeiterfassung funktioniert, ist schon mal die zweite Stufe der Grundvoraussetzungen erreicht.
Ab hier sehen wir sehr häufig große Lücken. Für die datenbasierte Unternehmenssteuerung wirksam werden können die bis hierher erfassten Daten nur, wenn den geleisteten Stunden ein sachgerechter, den individuellen Verhältnissen im Büro entsprechend ermittelter Stundensatz beigefügt wird. Wir sehen fast alles: Vom Gehalt, das einfach auf die vertragsgemäßen Arbeitsstunden umgerechnet wird, bis zur Verwendung der im Außenverhältnis verwendeten Honorarsätze für Kunden (die mit der Kostenrechnung gar nichts zu tun haben) erleben wir alles. Mit solchen Vorgehensweisen können keine wirklich nutzbaren Ergebnisse ermittelt werden. Das Ziel muss sein, den Honoraren korrekte, betriebsgerecht ermittelte Kosten gegenüberzustellen, um eine klare Aussage über den Projekt- und Unternehmenserfolg zu generieren. Nur dann können auch sachgerechte Entscheidungen daraus abgeleitet werden. Die Art und Weise und verschiedenen Aspekte dazu beschreiben wir in Kürze in einem weiteren Blog.

Text: Wilhelm Frenz und Evelyn Saxinger
Dipl.-Bankbetriebswirt Wilhelm Frenz und Diplom-Kauffrau Evelyn Saxinger sind Spezialisten für betriebswirtschaftliche Unternehmenssteuerung und -strategie. Ihre ‚Frenz und Saxinger Unternehmensberatung‘ mit Sitz in Germering bei München ist mit den besonderen Belangen der Planungsbranche vertraut; beide sind auch als Referenten in den Fortbildungsprogrammen der Ingenieure- und Architektenkammern engagiert. www.frenz-saxinger.de

10. August 2017

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