Fit im Change Management – denn Nachfolge ist immer!

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Fit im Change Management – denn Nachfolge ist immer!

Der Kunde des Unternehmers ist sein Nachfolger. Nein, nicht der Bauherr steht an erster Stelle, sondern der, der einmal das Planungsbüro kaufen soll.

Schließlich geht es am Ende auch um Geld. Und wer immer der Käufer sein mag, für diesen muss das „Produkt“ attraktiv und wertvoll sein. Ein Büro sollte daher unbedingt mit den Zielen der inhaltlichen Wertschöpfung wie auch des unternehmerischen Mehrwertes geführt werden – als kontinuierlicher und wohl durchdachter Entwicklungsprozess. Strategisches ChangeMangement ist also eine Kernkompetenz für Architekten und Ingenieure. Eine, die man sogar trainieren kann. So ist man gut gerüstet für die mehr oder weniger großen Veränderungen im Alltag wie auch für umfängliche Erneuerungen.

Inhaberzentrierung auflösen – Veränderung als Arbeitskultur

Projekte, Projekte, Projekte: ein Büro lebt von der Architektur, die dort entsteht. Damit man diese aber auch wirklich gut „geschafft“ bekommt, hat das Management erste Priorität. Zehn bis zwölf Mitarbeiter, ein bis zwei Chefs, das ist die Größe, mit der viele Büros meinen, gut arbeiten zu können. Im Prinzip stimmt das auch. Dennoch haben viele strukturelle Probleme, mitunter enorme Reibungsverluste in der Projektabwicklung. Das größte Problem im Alltag – und auch zentrales Hindernis für eine Nachfolge – ist die starke Inhaberzentrierung! Diese begrenzt die Leistungsfähigkeit; die Arbeitsweisen sind zu persönlich geprägt und wenig flexibel. Deshalb braucht es Strukturen und Verfahren, die nicht von bestimmten Personen abhängig sind – und die damit eben auch übernahmefähig sind.

Wie man es packen kann, zeigen beispielhaft KZA Koschany + Zimmer Architekten in Essen. Mit gut 50 Mitarbeitern ein großes Büro, doch typisch für die Branche und daher gut zur Anschauung für andere geeignet. Schon in der zweiten Generation, mit Höhen und Tiefen, sind natürlich über die Jahre hinweg Maßnahmen ergriffen worden, eine adäquate Organisation zu etablieren. Vieles wurde auch geschaffen, etliches jedoch „versandete“ im Alltagsgeschäft. Dann ging es anders: Die Strukturentwicklung bekam als Zukunftswerkstatt einen eigenen Projektstatus. Ziele: Routinen aufbrechen, Bewährtes weiterentwickeln, Neues lernen, Prozesse begleiten. Eine Kerngruppe aus den beiden Geschäftsführern und erfahrenen Mitarbeitern fungiert seitdem als Vorreiter und Katalysator – von der Arbeitsplatzausstattung über das Prozessmanagement, die Einführung von Kommunikationsritualen bis zur CAD-Optimierung und der Etablierung einer internen KZA-Akademie. Alle Mitarbeiter sind am Entwicklungsprozess beteiligt – über besagte Kerngruppe und nach Bedarf in Arbeitsgruppen. Verbesserungsvorschläge werden systematisch aufgenommen und in den Alltag transferiert. Veränderung ist heute ein normaler Teil der Arbeitskultur.

Die „atmende Organisation“ – flexible Strukturen für jeden Markt

KZA setzt auch in Zukunft auf die Vorteile der „guten, alten“ Bürostruktur, aber eben „modern“: überschaubare Einheiten von zehn bis zwölf Mitarbeitern, die gemeinsam und miteinander Projekte bearbeiten, organisieren, verteilen – keine klassischen Projektteams, sondern Teams mit Projekten. So sind aktuell drei Planungsteams am Start. Bei Wachstum können weitere hinzukommen, bei Schrumpfung können welche wegfallen oder outgesourct werden. Dazu gibt es ein Team Büromanagement.
Die Teams aus Entwerfern, Planern und Bauleitern werden von Direktoren geführt. Diese sind verantwortlich für die Teams, sind beteiligt an der Führung des Büros und vertreten dieses mit Prokura auch nach außen. Der Titel Direktor kennzeichnet die autorisierte Bürovertretung intern und extern. Dazu gibt es ein virtuelles Team Baumanagement. Die Bauleiter sind zwar grundsätzlich Teil des jeweiligen Planungsteams, werden jedoch vom Direktor Baumanagement koordiniert.

Die Führungskräfte stammen aus dem Büro, eine sammelte zwischenzeitlich Erfahrungen in einem internationalen Konzern. Alle mussten sich auf die Stelle bewerben und in einem eigens auf KZA zugeschnittenen „Assessmentcenter“ in Sachen Führung bewähren (siehe unten „Changesetter™“). Direktoren und Geschäftsführung leiten nun gemeinsam die Arbeit und die Geschicke des Büros. Noch gibt es keine explizite Nachfolgeregelung, das Büro ist allerdings nachfolgefähig.
„Unsere Strategie ist ein ständiges Infragestellen. Jetzt haben wir drei an verantwortlicher Stelle, die das auch einfordern. Zudem bringen sie wichtige Impulse, etwa durch persönliche Qualifizierungsmaßnahmen. Wir haben uns Strukturen geschaffen, die ein Zurück nicht mehr zulassen. Über methodische Reflektion und gezielte Kommunikation lernen wir eine neue Art der Büroführung – übrigens mit hohem Zuspruch der Bauherren.“ beschreibt Axel Koschany den Prozess.

BIM – Planen und Personalentwicklung der Zukunft

2013 ist bei KZA außerdem ein entscheidender Startschuss für das Arbeiten der Zukunft gefallen. Nach intensiver Recherche der Arbeitsgruppe CAD wurde groß in eine 3D-Planungssoftware, in Hardware und Schulungen investiert. In zwei Pilotprojekten relevanten Umfangs werden seitdem in einer „Little-BIM-Stufe“ Erfahrungen für den Komplettumstieg gesammelt. „Wir wollen vorne dabei sein“ so die Zielsetzung von Axel Koschany. „Die Glaubwürdigkeit in unsere Innovationsfähigkeit steigt schon jetzt.“ Zugleich ist viel Aufklärungsarbeit notwendig, was aber auch Wettbewerbsvorteile bringt. Daher war BIM Thema der letztjährigen hauseigenen „Expertenrunde“ mit Protagonisten aus Architektur, Verwaltung und Immobilienwirtschaft.

Für die flächendeckende Umsetzung der Lebenszyklusplanung mit BIM müssen noch viele honorartechnische und vertragsrechtliche Rahmenbedingungen geschaffen werden. Daher engagiert sich Wolfgang Zimmer in der BIM-Expertenrunde der Bundearchitektenkammer, die die Einführung der Arbeitsmethode BIM durch die Bundesregierung begleitet. „Das große Ganze ist wichtig, um BIM auch lohnend und sicher einsetzen zu können. Erfahrung kommt dabei von unten, also aus dem Büro. Wir sehen jetzt schon, wie sich Arbeitsweisen durch das Zeichnen plus Informationsgenerierung verändern. Besonders spannend dabei: Neben BIM-Managern werden künftig mit so genannten „BIM-Konstrukteuren“ neue Berufsbilder entstehen. Beide wollen wir als Architekten selbst ausfüllen.“

Changesetter™ – Veränderungen trainieren, simulieren und Führungspotential testen

Nichts ist so beständig wie der Wandel. Diese Einsicht braucht in der Praxis konkretes Knowhow. Erhebungen zeigen, dass der weitaus größte Teil der Veränderungsprozesse in Unternehmen nicht recht gelingt. Meist fehlt es an Konsequenz und Bedachtheit: Veränderungen werden nicht ausreichend geplant und kommuniziert, Mitarbeiter nicht wirklich einbezogen, den Führungskräften fehlt es an Kompetenz, Probleme zu managen, Menschen mitzunehmen und im Alltag den notwendig langen Atem aufrechtzuerhalten.
Abhilfe schafft der Changesetter™ – ein fundiertes und international bewährtes Tool, mit dem man Veränderungsprozesse Schritt für Schritt simulieren und begleiten kann. Basis des Changesetter™ ist der Change-Kreis mit sechs Stationen. Es gilt, ein Boot (den jeweiligen Change) auf dem Kreis nach vorne zu bringen und dabei die Stakeholder (wichtige Beteiligte) ins Boot zu holen. Widerstandsbehandlung ist dabei das Zauberwort. Als zentrale Hilfsmittel stehen acht Schritte für erfolgreiches Führen zur Verfügung.

Der Changesetter™ bildet realistisch die Komplexität von Veränderungsprozessen ab. Situationen werden auf einem Bodenbrett oder einem Tischbrett aufgestellt und mit Hilfe einer Computersimulation dargestellt. „Alles drin. Direkt und kompakt. Was man sonst in Büchern nachlesen müsste, ist auf dem Brett eindrücklich zu erfassen. Die richtige Reihenfolge von Maßnahmen unter Einbeziehung der Mitarbeiter wird bildhaft klar. Durch Ausprobieren verschiedener Optionen haben wir unsere Handlungsspielräume enorm erweitert.“ Axel Koschany und Wolfgang Zimmer haben sich durch ein Training für ihren Prozess fit gemacht und folglich den Changesetter™ auch als Eignungstest für die Direktoren eingesetzt. Axel Koschany: „Die fachliche und menschliche Kompetenz lässt sich in Bewerbungssituationen schon einschätzen. Nach zwei Stunden Planspiel hatten wir zusätzlich wichtige Erkenntnisse über das Führungsverständnis der Kandidaten gewonnen. Die Wahl fiel uns leichter; die Praxis seitdem belegt die Einschätzungen.“

Change-Kompetenz –
strategisch gerüstet für alle Eventualitäten

Erstens kommt es anders und zweitens als man denkt. Noch so eine Weisheit. Natürlich kann man die Zukunft eines Büros nicht im Detail planen und vorhersagen. Durch die Stärkung der eigenen Kompetenz in Sachen Veränderung können allerdings Perspektiven formuliert, Wege gestaltet und Ereignisse zielgerichtet gesteuert werden. Die Nachfolge ist dann soweit wie möglich die gewünschte Abfolge von etwas vorher – und kein Zufallsprodukt vermeintlich unvorhersehbarer und vielleicht auch noch wirtschaftlich schwieriger Umstände. Zudem ist „Nachfolge“ ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess, der sich zeitnah lohnt. Das sollte Inspiration genug sein.

Fundierte Expertise für das eigene ChangeManagement – Führungstraining für untermStrich-Kunden.

Zusammen mit Edgar Haupt bieten wir unseren Kunden im Februar 2016 ein zweitägiges Training mit dem Changesetter™ in Köln an: zu besonderen Konditionen, in einem exklusiven und vertraulichen Kreis von maximal 10 Kollegen.
Mehr Informationen zum Unternehmensplanspiel Changesetter™ unter http://zukunftswerkstatt-architektur.de/training-changemanagement-mit-changesetter/

Text: Edgar Haupt

20. Dezember 2015

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